La structure unique de CCRM alliant organisme sans but lucratif et partenariat public-privé propulse la découverte et la commercialisation scientifiques vers de nouveaux sommets
Qu’est-ce que CCRM, exactement ? Certaines questions n’ont pas de réponses simples. Celle-ci est multiple et reflète les besoins complexes de l’écosystème des entreprises en démarrage. CCRM a de multiples facettes : une source de capital-risque, un partenaire de commercialisation, un incubateur d’entreprise, un réseau sectoriel, un centre de formation, et plus encore. Sa structure unique alliant organisme sans but lucratif et partenariat public-privé lui permet de porter plusieurs chapeaux et de collaborer avec de nombreux acteurs, tout cela au service de sa mission visant à contribuer au développement et à la commercialisation des thérapies cellulaires et géniques et des technologies basées sur la médecine régénérative.
CCRM, dont le siège se trouve dans le Discovery District de Toronto et qui est hébergé par l’Université de Toronto, établit le lien entre le milieu universitaire et l’industrie, trop souvent cloisonnés, mais complémentaires, afin de maximiser les retombées sanitaires et économiques de la médecine régénérative. Les biothérapies (traitements produits à partir de matériel biologique) ont le potentiel de guérir certaines des maladies les plus complexes et dévastatrices et d’améliorer de manière significative la qualité de vie de nombreuses personnes qui vieillissent.
Ce qui ressemblait autrefois à de la science-fiction est en train de devenir rapidement l’un des secteurs les plus prometteurs au monde. Depuis la création de CCRM en 2011 grâce à un financement de démarrage des gouvernements fédéral et de l’Ontario, ainsi qu’à des partenaires universitaires et industriels, les possibilités se sont déjà démultipliées.
Nous nous sommes entretenus avec le président et chef de la direction de CCRM, Michael May, Ph. D., pour savoir comment l’organisme a remis le Canada sur le devant de la scène, quelles sont ses ambitions à l’échelle mondiale et ce que les fondateurs d’entreprises en démarrage souhaitant obtenir un investissement de CCRM devraient privilégier.
L’héritage de Toronto en matière de cellules souches
Le centre économique du Canada s’appuie sur sa crédibilité en matière de médecine régénérative. En effet, les premières cellules souches ont été découvertes à Toronto en 1961 par les chercheurs James Till et Ernest McCulloch de l’Université de Toronto. « Cela a permis de créer un vivier d’excellents scientifiques à travers le Canada. Nous réalisions d’excellents travaux scientifiques, publiions beaucoup d’articles et générions de la propriété intellectuelle grâce à notre infrastructure clinique, mais toutes les entreprises finissaient par s’installer à Boston », explique M. May.
Malheureusement, l’afflux d’entreprises en démarrage dans d’autres villes comme Boston et San Francisco a fini par éclipser la réputation de Toronto en tant que pôle d’innovation. CCRM vise à restaurer la capacité de la ville et du pays à se développer, à attirer et à conserver les meilleurs talents dans ce domaine.
« La question s’est posée de savoir comment construire un écosystème durable. Pour ce faire, il faut créer des éléments qui incitent les entreprises à rester, qui sont accrocheurs », explique M. May. « Notre stratégie consistait à nous attaquer au secteur manufacturier. Dans ce secteur, la capacité d’intégration et le perfectionnement des talents sont assurés. C’est un environnement décloisonné et propice au brassage des talents, dans l’entrepreneuriat comme dans d’autres domaines. »
L’autre question clé était l’accès au capital, qui est souvent beaucoup plus abondant aux États-Unis. Cependant, CCRM ne voit pas pourquoi Toronto ne pourrait pas rivaliser avec ses concurrents américains.
« Nous pensons que nous avons toutes les clés ici, à Toronto, en Ontario et au Canada. Il s’agit d’être stratégique. »
« Nous pensons que nous avons toutes les clés ici, à Toronto, en Ontario et au Canada. Il s’agit d’être stratégique », déclare M. May. « CCRM se doit d’être stratégique et de mettre en œuvre une stratégie visant à construire un secteur sur nos forces scientifiques. »
Jusqu’à présent, le plan semble fonctionner à merveille. Avant son dixième anniversaire, CCRM avait déjà soutenu le lancement et l’expansion de 14 entreprises de son portefeuille, qui avaient levé plus de 770 millions de dollars. Parmi les autres réalisations, citons la construction de 30 000 pieds carrés d’infrastructures spécialisées pour industrialiser la fabrication de cellules (en partenariat avec Cytiva) et fabriquer des cellules et des vecteurs viraux de qualité clinique en respectant les Bonnes pratiques de fabrication (BPF) pour les essais cliniques (avec le Réseau universitaire de santé). En association avec le réseau CellCAN basé à Montréal, CCRM a lancé l’Institut canadien de formation en thérapies avancées (Canadian Advanced Therapies Training Institute – CATTI) afin de combler le manque de formation dans le domaine de la fabrication. Fin 2021, CCRM a également lancé CCRM Enterprises, sa filiale de capital-risque à but lucratif. Et ce ne sont là que quelques réalisations.
« Il y a treize ans, malgré toutes les grandes choses qui se passaient au Canada, le monde n’y prêtait pas une grande attention. Maintenant, je vous garantis que si vous allez n’importe où dans le monde et que vous mentionnez le Canada et la médecine régénérative à quelqu’un dans le domaine, il vous dira qu’il connaît CCRM et ce que nous faisons », dit M. May.
Selon lui, il ne suffit pas de disposer de ressources pour construire un pôle ; il faut aussi se créer une réputation et la développer.
L’un des plus grands changements survenus depuis 2011 est que CCRM est désormais entièrement viable financièrement. « Nous avons commencé avec un financement public modeste, mais nous nous sommes engagés dès le premier jour à devenir viables afin de ne pas dépendre du financement public pour nos activités de base. Après environ 11 ans, nous avons atteint cette viabilité. C’est rare pour un organisme sans but lucratif. »
Le président et chef de la direction de CCRM, Michael May
Franchiser la « recette secrète » de CCRM
La viabilité de CCRM repose sur son modèle unique alliant organisme sans but lucratif et partenariat public-privé, ainsi que sur son rôle dans les différentes étapes du parcours entrepreneurial. « Le fait que nous privilégions la viabilité, et non un régime public ou une subvention publique qui nous donne des fonds pendant cinq ans et qui nous oblige ensuite à renouveler notre demande, est vraiment unique. »
« Nous avons endigué la vague de départs de personnes, de propriété intellectuelle et d’entreprises du Canada. Aujourd’hui, c’est notre modèle qui quitte le Canada. »
Les quelques organismes similaires qui existent ont tendance à se concentrer sur un domaine particulier, comme la fabrication. CCRM offre plutôt une combinaison de placements, de fabrication, de création d’entreprises, de formation, etc. Aujourd’hui, M. May affirme que le modèle de CCRM est demandé dans le monde entier, un peu comme le serait un franchisage. « Je dis toujours en plaisantant que nous avons endigué la vague de départs de personnes, de propriété intellectuelle et d’entreprises du Canada et qu’aujourd’hui, c’est notre modèle qui quitte le Canada. »
CCRM a commencé à établir des pôles dans le monde entier, en commençant par l’Australie, puis la Suède. L’objectif est de favoriser le partage d’expertise, le regroupement de la propriété intellectuelle et l’accès au financement sur les principaux marchés, « tout en veillant à ce que le Canada soit au centre du réseau mondial des pôles de CCRM dans le monde entier. Ce type de vision mondiale est également unique ».
Le goulot d’étranglement des capitaux
Si les innovateurs canadiens sont confrontés à de nombreux obstacles pour réussir dans le domaine des biothérapies, selon M. May, l’accès au capital est l’un des principaux goulots d’étranglement entre la recherche universitaire et la commercialisation. Lors de la création de CCRM, il y avait une volonté de confier la présidence du conseil d’administration à un scientifique célèbre, mais M. May a fait front et a insisté pour que ce soit une société de capital-risque. « En effet, tout ce que nous faisons doit tendre vers la création d’un produit ou d’un instrument qui attirera des capitaux dans l’écosystème », explique-t-il.
CCRM est en train de lancer son premier instrument de placement qui, selon les termes de M. May, « fait partie d’un continuum que nous allons créer au fil du temps pour combler un vide cruel. Nous n’avons pas assez de capitaux dans ce domaine pour faire avancer les choses, et c’est un goulot d’étranglement. »
En parlant de financement, que recherche CCRM en investissant dans des entreprises en phase de démarrage ? « L’essentiel, c’est que les travaux scientifiques soient excellents. Cela ne veut pas dire que cela aboutira toujours, mais il doit y avoir une excellente base scientifique. Deuxièmement, nous investissons dans la science, mais aussi dans les personnes », explique M. May.
Parmi les principales caractéristiques recherchées chez les fondateurs : avoir déjà développé une entreprise et être capable de constituer une équipe dotée d’une gamme complète de compétences commerciales, allant de la collecte de fonds à l’exploitation.
« J’ai une notion de l’entrepreneuriat un peu différente », déclare M. May. « Les attributs classiques de l’entrepreneur sont le travail en réseau, le leadership, l’idée géniale, la capacité à vendre, etc. Mais je pense qu’être entrepreneur, c’est avant tout être un gestionnaire de risques. »
« Être entrepreneur, c’est comme un sport de contact ; il faut avoir du cran. »
Il considère en effet que la clé de leur succès réside dans leur capacité à gérer l’appétit pour le risque de nombreuses factions concurrentes, des scientifiques aux investisseurs, en passant par les sociétés pharmaceutiques et les membres du conseil d’administration. Non seulement chacun a une tolérance au risque différente, mais chacun a aussi un type de risque qui lui convient plus ou moins. Par exemple, un investisseur peut être plus à l’aise avec le risque financier, mais moins avec le risque scientifique ou commercial. Une société pharmaceutique peut être plus à l’aise avec le risque commercial, mais moins avec les risques financier et scientifique. « Un entrepreneur doit se poser les questions suivantes : “Quel risque sont-ils tous prêts à prendre ?” “Puis-je gérer tous ces risques et faire en sorte que tout le monde les accepte ?” », déclare M. May.
Selon lui, l’un des meilleurs moyens de réduire les risques est de passer à l’action. Par exemple, si un essai clinique a une chance sur deux de réussir, cette probabilité reste la même avant le début de l’essai. Cependant, si l’essai est concluant lorsqu’il est terminé, cette probabilité passe à 100 %. « L’exécution permet de réduire les risques qui sont très élevés aux premiers stades, et il faut être persévérant. Être entrepreneur, c’est comme un sport de contact ; il faut avoir du cran. »
Quelle est la prochaine étape pour CCRM ?
Pour CCRM, il reste encore beaucoup de travail, en commençant notamment par le développement de ses pôles internationaux. « Dans cinq ans, nous voulons créer une entreprise de type réseau absolument novatrice, où nos pôles collaboreront de manière inédite. Ce réseau mondial, c’est l’avenir… et nous serons en mesure d’attirer du capital-risque plus facilement que ne le ferait une seule institution ou un seul pays. »
Au-delà du capital, les pôles de CCRM se concentreront également sur la gestion de la logistique, des chaînes d’approvisionnement et de la fabrication à l’échelle mondiale afin de concevoir et de commercialiser de véritables produits mondiaux et révolutionnaires. « Nous allons créer la Star Alliance de la thérapie cellulaire et génique et ce sera extraordinaire lorsque nous y parviendrons. »
Pour en apprendre davantage sur CCRM, veuillez visiter son site Web à l’adresse CCRM.ca.
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