Des connaissances d’experts sur les défis en matière de RH auxquels sont confrontés les propriétaires d’entreprise en démarrage, de l’embauche à la culture d’entreprise, à l’inflation des titres de postes, à la composition de l’entreprise et plus encore.
L’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les propriétaires d’entreprises en démarrage est la manière de bâtir leur équipe de rêve. Quels rôles devez-vous pourvoir en premier ? Comment gérez-vous la croissance rapide ? Quelle est la meilleure façon d’établir la culture d’entreprise de votre jeune entreprise ?
Nous avons demandé à l’experte Nora Jenkins Townson, fondatrice et chef de la direction de Bright + Early, une équipe-conseil en RH spécialisée dans les entreprises technologiques en démarrage, de nous prodiguer ses meilleurs conseils. Voici ce qu’elle nous a dit :
1. Le mot « RH » ne doit pas avoir une connotation négative.
« Par expérience, explique Mme Townson, l’une des choses qui ralentissent toujours les fondateurs, c’est en fait l’aspect humain de l’entreprise. On a parfois l’impression que “RH” a une connotation négative lorsqu’il s’agit d’entreprises en démarrage. »
Cela peut être dû au fait que les RH ont la réputation d’être bureaucratiques ou « ennuyeuses » ; toutefois, les négliger et ne pas adopter une stratégie adéquate en la matière ne fera que nuire à votre croissance et à votre productivité.
Selon Mme Townson, il est préférable de traiter les RH comme la conception d’un produit, mais en se concentrant sur « la conception de lieux de travail vraiment extraordinaires. Vous avez la possibilité non seulement de mettre au point un excellent produit, mais aussi de bâtir l’entreprise de vos rêves ».
2. Adoptez une approche des RH axée sur les produits.
Qu’est-ce que cela signifie exactement ? Cela signifie que vous devez traiter votre équipe comme votre premier et plus important client. « Tout ce que l’on applique à la conception ou à la gestion d’un produit, on peut l’appliquer à la gestion des RH », explique Mme Townson.
Par exemple, vous pouvez travailler avec différents profils, mener des entrevues avec les utilisateurs ou lancer des versions d’un produit minimal viable (PVM) et les améliorer.
3. Personnalisez l’expérience de vos employés dès le début.
Considérer les RH comme la mise au point d’un produit permet également aux entreprises en démarrage à un stade de premier développement de créer une expérience humaine unique en fonction de leurs objectifs et de leur culture. Ne tombez pas dans le piège qui consiste à croire que les RH sont un ensemble universel de règles et de pratiques.
« La plupart des gens ont peur des RH parce qu’ils pensent que ce sont des politiques ou des processus communs à toutes les entreprises. Adopter une approche personnalisée permet d’obtenir un résultat qui vous est propre, de sorte que vous ne vous contentez pas de plaquer une structure d’entreprise sur votre culture et de la détruire, chose que craignent beaucoup de fondateurs », dit Mme Townson.
Le moment idéal pour adopter une telle approche est lorsque vous êtes encore une entreprise en démarrage à un stade de premier développement. Il est en effet beaucoup plus facile d’expérimenter et de perfectionner sa stratégie en matière de RH lorsque l’on est une équipe de cinq ou dix personnes que lorsqu’on compte 100 employés ou plus.
4. Lâchez prise et déléguez.
Vous avez mobilisé des capitaux et il est maintenant temps d’embaucher : par où commencer ? Mme Townson préconise de « lâcher prise et déléguer ». Elle explique que de nombreux fondateurs d’entreprises en démarrage à un stade de premier développement ont du mal à déléguer certains aspects de leurs activités. Il peut s’agir du marketing, parce qu’ils ont une expérience dans ce domaine, ou de la technologie, parce qu’ils sont fortement investis dans la conception de produits. Cependant, pour donner le meilleur de vous-même en tant que fondateur et dirigeant, vous devez confier la responsabilité de ce domaine qui vous tient à cœur à d’autres, et ce, le plus tôt possible.
« Vous avez besoin de quelqu’un de vraiment spécial pour remplir ce rôle pour vous, et cela peut prendre beaucoup de temps », indique Mme Townson. Elle ajoute que si vous avez une équipe de 10 personnes ou moins, vous souhaitez généralement que l’une de vos premières embauches importantes soit celle d’un cadre supérieur, que ce soit dans un domaine clé où vous éprouvez des difficultés ou dans votre domaine de prédilection.
5. Gardez-vous d’embaucher un trop grand nombre de cadres supérieurs.
S’il est important de recruter un ou deux cadres supérieurs pour diriger les secteurs clés, Mme Townson met en garde les entreprises en démarrage à un stade de premier développement contre le recrutement excessif de cadres. « Si vous avez plus de trois cadres pour une entreprise de 50 personnes, c’est même un peu trop.
C’est peut-être un peu controversé, dit-elle, mais vous ne voulez pas avoir trop de cadres et vous voulez éviter l’inflation des titres de postes. Il peut être très tentant, lorsque vous recrutez les premiers membres de votre équipe, de leur donner des titres comme “chef de service”. Cependant, en règle générale, lorsqu’une entreprise atteint les 30 employés ou la série A, ces personnes ne lui suffisent plus. Et le problème, c’est que quand quelqu’un possède un tel titre, il est vraiment difficile d’embaucher à un échelon supérieur. »
Lorsque vous recrutez et attribuez des titres, n’oubliez pas que votre équipe initiale n’est pas nécessairement celle qui vous suivra à un stade plus avancé.
6. Définissez votre culture d’entreprise, puis bâtissez sur cette base.
Il est important pour les entreprises en démarrage à un stade de premier développement de définir ce qui est important pour leur culture d’entreprise, qu’il s’agisse d’un rythme très rapide, d’un rythme lent et régulier, d’une approche axée sur le développement durable ou de tout autre chose. Vous devez être en mesure d’énoncer clairement la culture dont vous rêvez, puis d’élaborer vos pratiques en matière de RH pour la faire évoluer et la cultiver.
« Par exemple, si je veux un environnement hautement concurrentiel ou très peu concurrentiel, alors je choisirai mes questions et mes processus d’entrevue en fonction de ces valeurs, explique Mme Townson. Je concevrai mon parcours professionnel et mes mécanismes de rétroaction de manière à récompenser les comportements que je recherche. »
Vous pouvez visionner notre conversation complète avec Mme Townson ici.
Vous pouvez également parler dès maintenant à un conseiller RBCx pour en savoir plus sur la façon dont nous pouvons aider votre entreprise à croître.
