Une croissance rapide a forcé l’entreprise en démarrage canadienne Gryd à faire passer l’équipe de deux à trente personnes en peu de temps. Le chef de la direction et cofondateur Josh Glow partage les stratégies adoptées pour embaucher les candidats appropriés, tout en favorisant la culture unique de l’entreprise et la rétention du personnel.
Réunir la bonne équipe est l’un des principaux défis à relever pour les entreprises en démarrage ou en croissance. Embauchez du personnel qui ne convient pas à votre entreprise et vous risquez de freiner sa croissance ou de perdre temps et argent à rectifier la trajectoire. A contrario, embauchez les candidats clés appropriés et assurez ainsi la réussite à long terme de votre entreprise en démarrage.
Les enjeux sont élevés au moment du recrutement, de l’embauche et de l’intégration des talents, c’est pourquoi il est essentiel d’atteindre un équilibre permettant à la fois d’intégrer efficacement les talents dont vous avez besoin et de préserver la culture unique de votre entreprise.
Josh Glow, chef de la direction et cofondateur de l’entreprise de technologie immobilière en démarrage Gryd de Winnipeg, a raconté lors d’un récent entretien avec nous comment l’effectif de son entreprise de création d’outils novateurs d’optimisation des activités pour les gestionnaires ou propriétaires immobiliers et les sociétés de placement immobilier (SPI) est passé rapidement de deux (dont lui-même) à trente personnes.
M. Glow explique ci-dessous le pilotage de cette phase de croissance cruciale, des stratégies éprouvées pour l’embauche des personnes clés et l’importance d’élaborer et de promouvoir une culture d’entreprise qui favorise l’autonomie et la rétention de personnel.
Quels postes clés un fondateur doit-il combler en premier ?
La question la plus intimidante pour bon nombre de fondateurs est de savoir par quel poste commencer pour bâtir l’équipe. Devez-vous consacrer vos efforts à assembler une équipe considérable de hauts dirigeants ou bâtir l’équipe depuis la base ? Quels rôles contribuent le plus à la réussite d’une entreprise en démarrage au cours des premières phases ?
Selon son expérience chez Gryd, M. Glow affirme que la meilleure approche a été de commencer par déléguer de manière stratégique les tâches qui s’y prêtaient le mieux et d’embaucher un premier vendeur.
« Au début, j’occupais tous les postes à la fois, c’est pourquoi j’ai dû déterminer ce que je pouvais laisser aller », précise-t-il. « Quelles tâches peuvent être mieux accomplies par d’autres personnes que moi ? Quelle serait la meilleure solution pour l’entreprise ? Et encore, tous les deux ou trois ans, j’ai du mal avec cela. Je dois retrancher de mes responsabilités une tâche que normalement j’aime accomplir et la déléguer à quelqu’un d’autre. »
La première tâche à déléguer selon M. Glow est la tenue de livres. « Je traitais les comptes fournisseurs et les comptes clients et gérais toute la comptabilité le soir, et c’est une tâche que j’aimais vraiment. Mais faire appel à un comptable contractuel m’a permis de grandement alléger ma charge de travail. »
Le deuxième poste clé à combler était celui de vendeur. Son raisonnement était qu’une fois que les ventes augmenteraient, il serait rapidement possible d’élargir l’équipe. « Si un produit se trouve dans le camion et est prêt à être expédié, vendez-le, explique M. Glow. Il est judicieux d’embaucher un bon vendeur dès le départ en raison de la rémunération selon une structure de commission et le résultat net positif de ce rôle essentiel. »
« Lorsque se présentent les bonnes personnes prêtes à se retrousser les manches et à mettre de côté leur égo, qu’elles soient de hauts dirigeants ou non, ce sont ces embauches importantes qu’il faut faire. »
Au lieu de chercher à combler des titres de fonction précis, M. Glow s’est attaqué à attirer et embaucher les candidats cadrant bien avec sa vision à long terme. « Lorsque se présentent les bonnes personnes prêtes à se retrousser les manches et à mettre de côté leur égo, qu’elles soient de hauts dirigeants ou non, ce sont ces embauches importantes qu’il faut faire, dit-il. Cela peut évoluer vers un poste de haut dirigeant plus tard, mais des personnes humbles, talentueuses et prêtes à s’engager à fond sont ce dont nous avons le plus besoin ».
M. Glow donne un exemple de l’approche employée par Gryd au début pour recruter le candidat qui est devenu par la suite le chef des finances de l’entreprise. « Le poste n’était pas au budget pour encore quelques années (et le candidat le savait), mais puisqu’il s’intégrait si bien à la culture de l’entreprise et qu’il n’hésitait pas à prêter main-forte dans plusieurs secteurs de l’entreprise, il s’est tout de même joint à nous en attendant que le poste de chef des finances soit créé ».
Prenez votre temps pour embaucher et optimisez en vue d’une compatibilité avec la culture de l’entreprise
Au fur et à mesure que Gryd poursuivait sa croissance, une première poussée faisant passer l’équipe de quatre à quatorze membres, et peu après à trente, la compatibilité avec la culture n’a fait que gagner en importance dans le processus d’embauche. Il aurait été facile de succomber à la tentation de recruter et d’intégrer le plus rapidement possible de nouveaux employés, mais M. Glow est d’avis que cela n’aurait rendu service à personne à long terme.
« Certains autres fondateurs ont toujours affirmé qu’il faut prendre son temps pour embaucher, mais congédier rapidement. Nous ne comptons pas sur l’option du congédiement et nous effectuons notre contrôle diligent en accordant le temps nécessaire au processus, ce qui constitue un élément clé de notre philosophie d’embauche, dit-il. De nombreux fondateurs ont tendance à oublier que les coûts liés au roulement de personnel peuvent être élevés dans les entreprises. »
« Il est essentiel d’énoncer les choses à faire et à ne pas faire et de clarifier le fonctionnement de la culture de l’entreprise avant même qu’un nouvel employé n’arrive en poste. »
Une importante partie du contrôle diligent de Gryd consiste à déterminer la compatibilité avec la culture de l’entreprise. « La compatibilité avec la culture de l’entreprise est ce qui compte le plus, mentionne-t-il. Il est essentiel d’énoncer les choses à faire et à ne pas faire et de clarifier le fonctionnement de la culture de l’entreprise avant même qu’un nouvel employé n’arrive en poste. »
À cette fin, Gryd a élaboré un ensemble de valeurs fondamentales solide auquel les candidats doivent se conformer et dont il est question dès les premières étapes du processus d’entrevue. L’entreprise va même jusqu’à discuter de chacune des valeurs avec chaque employé potentiel au cours de la deuxième entrevue. Ces valeurs, notamment être avant-gardiste, favoriser la collaboration, s’amuser et croire en ce que Gryd construit ne sont pas seulement des mots sur un mur. M. Glow s’assure qu’elles sont activement appliquées tout au long de l’expérience des employés au moyen d’événements d’équipe et en veillant à reconnaître les membres de l’équipe qui incarnent ces valeurs. La retraite annuelle « Off The Gryd » permet aux employés de partout au pays de prendre un vol pour Winnipeg afin de participer à une semaine de travail ciblé dans un cadre ludique comme un camp d’été pour adultes.
Essentiellement, les valeurs fondamentales de Gryd sont les mêmes depuis des années. « Déterminer ces valeurs avec l’équipe principale d’entrée de jeu et accorder ensuite à l’équipe l’autonomie nécessaire pour effectuer des embauches conformes à ces valeurs permet de renforcer la cohérence dès le départ, affirme M. Glow. En fait, je regrette de ne pas l’avoir fait plus tôt ! »
Josh Glow, chef de la direction et cofondateur de Gryd
Planifiez de manière stratégique et équilibrez les effectifs de l’entreprise en démarrage
À mesure que Gryd développait ses activités, M. Glow a pris conscience de l’importance d’une approche plus structurée afin d’équilibrer les effectifs en démarrage. Lorsque l’entreprise a passé le cap des quinze employés, Gryd a mandaté un conseiller externe pour animer une séance de stratégie globale. L’idée n’était pas de demander à quelqu’un de venir dire à l’équipe de Gryd comment assurer la croissance de l’entreprise, mais plutôt de faire intervenir une ressource externe suffisamment renseignée à ce sujet afin, selon les termes de M. Glow : « non pas de contribuer à la stratégie, mais de guider la discussion à partir de nouvelles bases et d’examiner les choses sous un angle différent, exercice qui a vraiment été rafraîchissant ».
Il considère que cette séance a été décisive pour l’entreprise puisqu’elle lui a permis de se doter d’une direction stratégique solidement définie et déployée pour développer l’équipe, stratégie qui est passée en revue tous les deux ans.
Un résultat clé de ce processus a été de prendre conscience de la nécessité d’avoir un effectif équilibré, et non composé uniquement d’une équipe détenant des titres professionnels ou des diplômes prestigieux, mais davantage d’un amalgame de personnes habiles dans l’exécution et en mesure de favoriser la croissance de l’entreprise au moyen de leurs aptitudes en leadership.
« Si votre entreprise est composée uniquement de cadres et que personne n’accomplit les tâches au quotidien, cela ne fonctionnera pas. »
« Vous avez besoin d’un effectif équilibré pour réussir, explique-t-il. Si votre entreprise est composée uniquement de cadres et que personne n’accomplit les tâches au quotidien, cela ne fonctionnera pas. Et cela ne fonctionnera pas non plus si vous avez uniquement des collaborateurs. »
La grille de stratégie élaborée par l’entreprise fournit également des consignes essentielles à la réussite dans les différents postes, ce qui permet à chacun d’avoir des responsabilités et des objectifs clairement définis. De plus, cette approche favorise l’autonomie, un critère que M. Glow trouve déterminant pour la réussite, autant sur le plan individuel que collectif.
Tirer parti du télétravail
Un des principaux avantages qui a permis à Gryd de croître à un rythme rapide et avec succès a été sa capacité à tirer parti d’un modèle dans lequel les employés travaillent principalement à distance. « Nous avons rapidement revu notre stratégie d’embauche de manière à favoriser le choix de la meilleure personne à l’échelle du Canada au lieu de la meilleure localisation, explique M. Glow. Nous permettons aux gens de choisir leur propre aventure et de vivre dans des villes différentes. Cette stratégie a réellement ouvert la porte à de nouvelles occasions et conversations et nous a permis de recruter les bonnes personnes. »
Bien entendu, gérer une équipe en croissance dispersée apporte son lot de défis. « Il peut être facile de se déconnecter de l’équipe si vous n’avez pas les moyens habituels qui permettent d’évaluer l’avancement des tâches, affirme M. Glow. Vous ne pouvez pas simplement passer au bureau d’un collègue et lui demander comment se passe sa journée. Il vous faut plutôt lancer une séance de clavardage et taper un message. »
Afin de pallier ce défi lié à la distance, Gryd fait appel à diverses tactiques de mobilisation et de collaboration qui permettent également de prévenir l’affaiblissement de la culture de l’entreprise et un roulement de personnel élevé. Cela comprend des apéros virtuels, des réunions hebdomadaires participatives, des concours amusants et des sondages fréquents pour maintenir le cap sur le bon moral de l’effectif.
« Honnêtement, certaines de mes plus grandes réussites en matière d’embauche découlent de messages privés que j’ai glissés dans le profil LinkedIn des candidats. »
L’atout télétravail permet à Gryd d’employer une approche à plusieurs volets dans la recherche des meilleurs talents, notamment parmi ses partenariats dans des entreprises aux quatre coins du pays, afin de promouvoir des offres d’emploi dans les principaux bassins de candidats potentiels.
M. Glow considère que LinkedIn devient un outil de plus en plus précieux. Mais l’équipe ne fait pas que publier des offres d’emploi et prier. Des recherches sont lancées sur la plateforme et des communications sont envoyées directement aux candidats prometteurs de manière proactive. « Honnêtement, certaines de mes plus grandes réussites en matière d’embauche découlent de messages privés que j’ai glissés dans le profil LinkedIn des candidats », indique M. Glow.
Il précise que cette approche personnalisée de recrutement est optimale pour une entreprise en démarrage qui met l’accent sur la compatibilité à long terme plutôt que de chercher seulement à pourvoir les postes à court terme.
Favoriser la réussite de votre entreprise maintenant et pour les années à venir avec une culture axée sur l’embauche des bons candidats
En démarrage, alors que vous travaillez à bâtir votre effectif, envisagez de vous inspirer de l’expérience de M. Glow en prenant pour boussole la culture de votre entreprise, au lieu d’en faire une préoccupation secondaire. En établissant clairement dès le départ un ensemble de valeurs fondamentales et en les tissant dans votre processus d’embauche et d’intégration, vous augmentez vos chances de bien réussir l’expansion de votre entreprise, sans devoir renoncer à ses caractéristiques uniques.
Prenez le temps d’élaborer vos principes directeurs au départ et accordez ensuite à votre équipe l’autonomie nécessaire pour effectuer des embauches guidées par ces principes. La continuité dans l’ancrage de ces valeurs au moyen des activités d’équipe et lors des célébrations est essentielle. En disposant des bonnes personnes aux bons postes, vous serez sur la bonne voie pour bâtir votre équipe de rêve.
Pour en apprendre davantage sur Gryd, veuillez visiter son site Web à l’adresse Gryd.com.
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