Zech Noiseux, cofondateur de FasTab, explique comment une jeune entreprise peut décupler sa clientèle sans se ruiner ni compromettre les relations existantes.
Une jeune pousse qui passe de 10 à 100 clients peut certes arborer de nouveaux logos sur son site Web, mais la réelle signification de cette étape, c’est que l’entreprise vient d’acquérir ses lettres de créance. Comment franchir ce cap fatidique sans vider ses coffres ni perdre ce charme particulier qui avait séduit les premiers clients ?
Posons la question à FasTab ! Grâce à cette jeune entreprise manitobaine spécialisée dans le logiciel-service, il est possible, au restaurant, d’afficher le menu ou de régler sa part de l’addition en moins de 10 secondes. FasTab affirme offrir le moyen le plus rapide et le plus facile de payer son écot. L’entreprise n’a pas toujours compté des clients de l’Atlantique au Pacifique. Quand Zech Noiseux et son équipe ont atteint le chiffre de 10, le dilemme habituel s’est posé, entre grandir trop vite (au risque de tout casser) et trop lentement (pour le plus grand bonheur des concurrents).
Or il existait une troisième voie, qui permettrait de faire des premiers adeptes des moteurs de croissance et d’acquérir de nouveaux clients pour un coût étonnamment peu élevé. Par le jeu de relations authentiques et parce qu’elle comprenait bien les besoins des clients cibles, FasTab a pu affiner son approche et enclencher une croissance durable.
Au cours de l’entrevue exclusive qu’il nous a accordée, Zech Noiseux a expliqué les leçons tirées de l’expérience et fait des suggestions destinées aux jeunes entreprises qui aimeraient suivre ses traces.
Croître tout en maintenant un service personnalisé
Pour décupler sa clientèle, FasTab devait jouer à l’équilibriste : il fallait conserver l’approche personnalisée gagnante des débuts tout en se dotant de systèmes extensibles. À l’origine, les fondateurs étaient littéralement montés au créneau, allant jusqu’à se rendre chez leur premier client pour vérifier que tout allait bien.
« Les deux premiers mois, nous avons passé toutes nos journées dans ce restaurant, à l’arrière, de l’ouverture à la fermeture. Des employés aux consommateurs, tout le monde nous connaissait. On allait jusqu’à nous demander en riant s’il nous arrivait de rentrer chez nous ! » L’équipe a pu ainsi comprendre à fond comment fonctionne un restaurant et affiner son produit en conséquence.
Avec l’expansion des affaires, les fondateurs ont compris qu’il fallait procéder de manière plus systématique tout en continuant de miser sur le rapport humain, très apprécié des restaurateurs. Plutôt que d’automatiser complètement leur solution, ils ont conçu un modèle hybride qui préserve le contact personnel, même si le déploiement se fait à grande échelle. Ils ont prévu des canaux de communication directe avec tous les employés – et pas seulement avec les propriétaires –, en veillant à ce que des intervenants humains leur répondent en tout temps.
« Aujourd’hui, on ne jure que par l’IA, mais les gens veulent parler à quelqu’un quand arrive un pépin. »
« Mon secteur, c’est la technologie, rappelle Zech Noiseux. La popularité de l’intelligence artificielle n’a rien pour me déplaire, mais les gens veulent parler à quelqu’un quand arrive un pépin – ou une surprise agréable. »
On comprend que FasTab ait réalisé que des méthodes peu souples a priori tiennent davantage la route qu’on pourrait le croire, si l’on prévoit des processus adaptés. De fait, au lieu de s’empresser de tout automatiser, l’entreprise a conçu des systèmes lui permettant d’offrir un service personnalisé et efficace, alors qu’elle s’adresse désormais à bien plus de restaurants qu’aux dix d’origine.
Comprendre les besoins des clients pour affiner le produit
Si FasTab est passée de 10 à 100 clients, c’est parce qu’elle voulait à tout prix savoir comment les restaurateurs et les consommateurs utilisaient sa solution, même si ce n’était pas toujours de la façon prévue. Le changement de cap le plus marquant est lié à ce qui obsédait l’équipe au départ : les menus en ligne.
« En lançant l’appli, nous pensions qu’on se ruerait sur la fonction d’affichage des menus mais, sur place, nous constations avec angoisse que le personnel de salle apportait la carte imprimée traditionnelle aux clients. » L’observation attentive des utilisateurs a permis de noter un point essentiel : la fonction « menus » n’était pas ce qui faisait adopter la solution. Le remède, très simple, consistait à associer les codes QR des tables non pas à la présentation du menu et au paiement, mais seulement au paiement. Ce petit changement allait entraîner l’adhésion des utilisateurs.
Apprendre en observant, tel serait le principe sous-jacent au développement du produit. Plutôt que de concevoir des fonctions sur la foi d’hypothèses, l’équipe a commencé par régler les problèmes sur le terrain, cernant du même coup les besoins à combler. Si la résolution d’un problème récurrent exigeait beaucoup de temps, on étudiait une solution permettant d’y parer à l’avenir.
L’équipe de FasTab a également innové sur le plan de la rétroaction, en établissant des canaux de communication directs à l’intention du personnel de salle et des autres employés ; ainsi, les imperfections ne lui seraient pas signalées uniquement par le propriétaire. En recueillant des commentaires à tous les niveaux, FasTab a pu détecter et corriger des problèmes avant qu’ils n’entraînent la défection ne serait-ce que d’un seul client. Cette approche tous azimuts l’a aidée à atteindre un remarquable taux de fidélisation – pas un seul restaurant ne s’est désengagé depuis le lancement du produit.
Bien choisir ses clients et miser sur les recommandations
L’expansion de FasTab montre qu’elle a su infléchir la trajectoire : après avoir conquis ses 10 premiers clients, elle s’est adressée aux restaurants qui généreraient le plus de valeur. L’approche initiale était, pour une fois, exempte de toute hypocrisie. « C’est à la fois une blague et la vérité : au début, il faut savoir ouvrir son jeu, voire carrément mendier », admet Zech Noiseux.
L’équipe a vu les premières portes s’ouvrir tout au début de la COVID-19 ; elle proposait alors aux restaurants des outils de recherche des contacts, contre une simple discussion informelle. Elle a pu ainsi cerner les besoins de ses interlocuteurs et nouer des relations avant même que son produit ne soit prêt. Cependant, le plus important était sans doute de trouver des partenaires qui aient foi dans les nouvelles technologies.
Une fois les 10 premiers clients trouvés, on pouvait se montrer plus sélectif et se fonder sur les chiffres. « Nous avons pu démarcher d’autres restaurants et dire au patron que nous savions quel serait l’impact sur le rendement du capital investi, parce que nous l’avions constaté dans 10 autres établissements comme le sien. »
Il ne fallait pas trop se fier aux programmes de recommandation avec incitatif à la clé, a priori moins sûrs. « Un tel programme peut marcher, mais il va un peu à l’encontre de l’objectif : notre interlocuteur va-t-il nous recommander à ses amis parce qu’il croit en notre produit ou parce que cela va lui rapporter 500 $ en échange ? »
Plutôt que de solliciter des recommandations contre rémunération, FasTab s’est bâti un réseau en prouvant la valeur de son produit et en offrant inopinément un cadeau à tel ou tel partenaire qui avait passé le mot. Les mises en contact étaient ainsi plus fécondes, surtout quand le restaurateur prenait lui-même l’initiative d’adresser l’équipe à ses confrères.
Gérer les ressources pendant la phase de croissance
Passer de 10 à 100 clients implique de graves décisions quant à l’affectation des ressources, limitées par définition. À la fondation de FasTab, il était vital de monter la bonne structure organisationnelle.
« Les premières embauches sont toujours les plus importantes. Ce sont les collaborateurs qui vont vous aider à changer d’échelle et vous accompagner, quelles que soient les embûches. »
Malgré un budget réduit, Zech Noiseux a tenu à rémunérer ses troupes au taux du marché. « Je me suis toujours dit qu’on ne recruterait jamais personne en offrant un salaire à mes yeux peu intéressant. En embauchant au taux du marché, on peut espérer un meilleur rendement. »
Encore fallait-il pouvoir confier aux nouveaux des relations clientèle qui s’étaient nouées grâce à un contact direct avec les fondateurs. « Vos 10 premiers clients ont tous votre numéro de téléphone et c’est à vous qu’ils veulent parler, seulement on ne peut pas être tout le temps au bout du fil. »
Pour passer le flambeau, il faut donc trouver des gens qui ont les mêmes valeurs que vous. « Neuf fois sur dix, c’est l’enthousiasme et la personnalité qui nous font engager quelqu’un, et non ses qualifications », ajoute Zech Noiseux.
La troisième voie
FasTab a compris qu’une croissance durable implique des rapports humains authentiques, l’écoute active de tous les utilisateurs, un choix de partenaires judicieux et un recrutement reposant sur des valeurs communes. En misant à la fois sur un service personnalisé et sur des systèmes évolutifs, FasTab s’est bâti une clientèle fidèle sans compromettre la qualité.
Zech Noiseux en fait bien la démonstration : la question n’est pas de croître vite ou lentement, mais de trouver cette troisième voie où l’expansion des affaires repose avant tout sur les relations clients existantes.
Pour plus de détails sur FasTab, consultez le site Web FasTabpayments.com.
RBCx offre un soutien aux entreprises en démarrage à tous les stades de leur croissance, et appuie certaines des entreprises technologiques et des générateurs d’idées les plus audacieux du Canada. Nous transformons notre expérience, nos réseaux et notre capital en avantage concurrentiel pour vous aider à vous développer et à exercer une influence concrète sur le monde. Parlez dès maintenant à un conseiller de RBCx pour en savoir plus sur la façon dont nous pouvons aider votre entreprise à croître.
